|
||
 |
||
| Artikel gepubliceerd in De Vlaamse Ondernemer (www.dvo.be) | ||
| Een bedrijf
dat wil investeren in innovatie zorgt best voor een heldere groeistrategie.
Naarmate die duidelijk wordt, wordt de afweging van mogelijke innovatieprojecten
immers makkelijker. Een goede “strategic fit” is het
beste langetermijnkeuzecriterium voor nieuwe bedrijfsprojecten. |
||
 |
||
| Stap 1: Voorbereiding | ||
| Vooraf wordt de focus van de oefening bepaald t.t.z.: - wat is de precieze doelstelling van het programma - wat moet het programma opleveren? - afbakenen van markten, technologieën, doelgroepen, regio’s en tijdshorizon Het te volgen programma wordt vooraf aan alle deelnemers verspreid. Iedereen die nadien een belangrijke rol inneemt bij de implementatie van de strategie kan uitgenodigd. Het loont de moeite om op een vreemde locatie te gaan. Mensen worden minder gestoord en de andere omgeving prikkeld voor nieuwe ideeën of inzichten. |
||
| Stap 2: In kaart brengen van de huidige situatie | ||
| Elke groeistrategie oefening start met het in kaart brengen van de huidige situatie: de marktpositie, de positionering, de kerncompetenties en de sterktes en zwaktes van de organisatie. Deze informatie kan vooraf bij alle deelnemers ingezameld worden, tijdens de meetings kan dit dan verder besproken worden. Hierdoor bekomt men een gezamenlijk beeld van de huidige situatie. Het is belangrijk om ook de verschillende standpunten in kaart te brengen. | ||
| Stap 3: In kaart brengen van de toekomsttrends | ||
| Gary Hamel beweerde in zijn boek “Competing for
the future” dat bedrijven die systematisch de toekomst verkennen
succesvoller zijn dan anderen. Vele bedrijven volgen regelmatig de
trends op en brainstormen hierrond om de toekomstige kansen en bedrijgingen
in kaart te brengen. Zo kunnen ze beter anticiperen op de toekomst. De trends van de toekomst worden makkelijk in kaart gebracht door te brainstormen volgens het creatief proces: - een korte individuele brainstorm; - in groep verzamelen en verrijken van alle ideeën i.v.m. trends; - groeperen van de trends en groepsdiscussie; - kiezen van de voornaamste trends door bijvoorbeeld door een sticker-voting; |
||
| Stap 4: Brainstormen rond opportuniteiten | ||
| Op basis van de gekozen trends uit stap 3 wordt er nu
gebrainstormed. Alvorens de brainstorm aan te vatten wordt de “creatieve
uitdaging” geformuleerd. Dikwijls gebeurd dit in de “hoe-vraag”
of “bedenk” vorm. Bijvoorbeeld: “Bedenk voor elke
trend hoe het bedrijf hierop kan inspelen”. De eerste fase van de brainstorm is de divergerende fase (ideegeneratie). In deze fase is het de bedoeling om zo veel mogelijk ideeën te bedenken op basis van de verschillende trends. De gevonden ideeën kunnen vanuit diverse hoeken komen zoals producten, diensten, partnerships, nieuwe markten, nieuwe toepassingen, nieuwe regio's, intellectuele eigendom, positionering, businessmodel, klantendienst, prijsmodel, processen of technologieën. Dikwijls wordt de brainwritingtechniek gebruikt. . Dit is een bewezen methode waarbij een opportuniteitenmatrix door een groep ingevuld wordt aan de hand van o.a. de brainwriting techniek. In principe is de opbrengst 100 à 400 ideeën in functie van de genomen tijd en het aantal deelnemers. De volgende fase is de convergerende fase (ideeselectie). Hier zal men eerst alle ideeën groeperen en benoemen. Vervolgens worden de beste ideeën geselecteerd. Om deze fase snel en zonder teveel discussie te laten verlopen, wordt er best gebruik gemaakt van enkele groepsbeslissingstechnieken. |
||
| Stap 5: Formulering van de strategische uitdagingen | ||
Met alle gevonden informatie is men klaar om de swot-analyse
uit te voeren. Deze valt uiteen in twee delen, de interne analyse
en de externe analyse. De interne analyse geeft de sterktes en zwaktes
van het bedrijf weer. Hier heeft het bedrijf invloed op. De externe
analyse geeft de kansen en bedreigingen. Deze factoren komen van buiten
het bedrijf, en daar heeft u dan ook geen invloed op. In de SWOT analyse
zet je de interne en de externe analyse tegen elkaar af in een swotmatrix.
Door de sterke punten te vergelijken met de kansen, en de zwakke punten
van de concurrenten te vergelijken met de bedreigingen, krijg je een
goed inzicht in de concurrentiepositie. Om nu optimaal gebruik te
maken van deze concurrentiepositie, kunnen we gebruik maken van een
confrontatiematrix : Vanuit deze matrix maken we nu combinaties van sterktes – kansen, sterktes – bedreigingen, zwaktes – kansen, zwaktes – bedreigingen. Bij elke combinatie horen twee strategische opties, in totaal zijn er dus acht strategische opties. Met een sterkte op een kans inspelen kan door te groeien of door uit te buiten. Met een sterke op een bedreiging inspelen kan door te verdedigigen of door te concurreren met de sterktes. Met een zwak punt op een kans inspelen kan door te verbeteren of door de zwaktes om te buigen naar sterktes. Met een zwak punt op een bedreiging inspelen kan door het te vermijden of terug te trekken, of door samenwerking te zoeken met sterke concurrenten. |
||
| Stap 6: Brainstorming rond de strategische uitdagingen | ||
| Op basis van de resultaten van de confrontatiematrix
gaat men via brainstorming ideeën verzamelen en genereren rond
de voornaamste strategische uitdagingen. Opnieuw kan hier de brainwalkingmethode
voor gebruikt worden. In principe is de output 100 à 400 ideeën
voor alle strategische uitdagingen. Hieruit worden dan de voornaamste
projecten gekozen. |
||
| Stap 7: Samenvatting en planning | ||
| Na de brainstorming in stap 6 worden er een actieplan
gemaakt met daarin de voornaamste strategische groeiprojecten voor
de organisatie en de timings.
Deze groeistrategieoefening neemt ongeveer 1,5 dag in beslag. Bij voorkeur wordt er tussen de stappen 4 en 5 enkele dagen tussen gelaten. |
||
| Contact en info | ||
| gro3 T +32 (0) 3 489 32 80 www.gro3.com info@gro3.com |
||
|
|
